LAS NUEVAS COMPETENCIAS CON MOTIVO DE LAS TIC Y SU TRATAMIENTO

 

1.-Introducción: las competencias como referente y las TIC como medio y mensaje.

 

La aparición de las TIC ha supuesto para directivos, empleados e incluso para las propias organizaciones, la aparición de nuevas funciones,

que en ocasiones se han consolidado y han producido la creación de nuevos puestos de trabajo en todos los niveles.

Hemos aludido en el anterior artículo a varios fenómenos que, aunque no son novedosos, sí suponen ahora para todos los implicados auténticas innovaciones o revoluciones, según al grado de afectación que el fenómeno les ha provocado.

 

La “reingeniería de procesos”, la “deconstrucción de la organización”, entre otras innovaciones, supone el abordaje de las competencias y de las TIC desde una perspectiva totalmente nueva: la sinergia de ambos factores o elementos, es decir, de un referente en la gestión de las organizaciones (las competencias) y de un sistema de comunicación (las TIC) que puede ser algo más que un conjunto de procedimientos y convertirse en un nuevo modelo de organización (deconstruida o rediseñada). Este caso supone la aplicación de la reingeniería o rediseño de procesos a la gestión de las TIC, bien como un conjunto más o menos innovador de procedimientos de comunicación, bien como una ocasión para replantearse el enfoque global de la gestión de la empresa en su conjunto, con motivo de la integración de ellas en la gestión de toda la organización y no sólo en la estructura de alguno de sus departamentos.

 

Considero que este fenómeno crea un nuevo contexto, pues afecta a la sociedad en general como suprasistema y en ella se ven inmersas las empresas como principal sistema socioeconómico.

 

La empresa no vive al margen de la sociedad concreta que la acoge y con la que, por ser ambas sistemas abiertos, mantiene relaciones que permiten su existencia. Más aún, en una sociedad globalizada, incluso la interrelación de contextos alejados físicamente se da de forma inmediata en tiempo real, precisamente por el uso de las TIC, por lo que la necesidad de la adaptación de la empresa a las demandas del nuevo contexto se vuelve más radical. Habrá organizaciones que por sus características contribuyan a crear los nuevos contextos liderando el proceso de cambio, en lugar de responder de forma reactiva a esas exigencias, mientras que otras se “subirán al carro” del cambio y obtendrán de este proceso las mejores consecuencias para sus objetivos.

 

Ambas posiciones son positivas y depende de las posibilidades de cada empresa que se sitúe en uno u otro tipo. Lo verdaderamente suicida para la empresa será negar la realidad y considerar las TIC como una moda o parte del show sociomediático.

 

Las competencias estratégicas de la empresa, así como la de los empleados clave, se verán afectadas y de  nuevo se ofrecen dos perspectivas para su abordaje: considerar que con las que se dominan podrá producirse el nuevo modelo de gestión, o revisar la validez las competencias tradicionales y elaborar, llegado el caso, un plan de rediseño de la cartera de competencias de la organización. Esta segunda perspectiva, que es la que aquí se defiende, supone lo que hemos apuntado al principio de esta introducción, es decir, la sinergia de un referente en la gestión de las organizaciones (las competencias) y de un sistema de comunicación (las TIC) que puede ser algo más que un conjunto de procedimientos y convertirse en un nuevo modelo de organización (deconstruida o rediseñada).

 

Las redes sociales y profesionales son un ejemplo concreto y muy actual de este nuevo contexto y su aplicación a los RRHH, cuya gestión es estratégica para la empresa, explica con claridad y contundencia la necesidad de analizar el conjunto de la organización y decidir las características de la nueva organización rediseñada.

 

La reingeniería de procesos (Hammer y Champy, 1994) es "la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como calidad, servicio y rapidez".

 

Las características de los nuevos procesos son éstas: a) varias acciones consideradas diferentes en el proceso originario se combinan y pueden efectuarse al mismo tiempo; b) las fases del proceso se ejecutan en su orden y secuencia naturales, es decir, rompiendo ordenaciones lineales de carácter arbitrario, con lo que adquieren una complejidad dinámica, reversible y más abierta; c) los procesos tienen muchas versiones y las funciones pueden ser desempeñadas por diversos actores y los equipos de gestión son estructuras necesarias; d) cada tarea se ejecuta en su sitio razonable, lo cual supone la aparición de nuevas competencias y su reasignación a las personas responsables de los nuevos procesos, sean o no del mismo departamento; e) la existencia de esta estructura de gestión supone la existencia de un responsable o propietario del proceso que responde ante el cliente o los clientes de su calidad.

 

En el caso de las redes, como ejemplo de proceso rediseñado, aparecen nuevas competencias que debemos considerar de forma específica.

 

Adelantamos que la figura del “community manager” equivale a lo que aquí hemos llamado responsable o propietario del proyecto, a cuyo análisis dedicaremos un apartado específico.

 

2.-Las redes y las nuevas competencias.

 

Red es un concepto sistémico, como explicamos en otro artículo, y su consideración como tal obliga definir de una nueva manera el papel de sus componentes: diseñadores, gestores, clientes, etc. Sólo por este hecho aparecen ya nuevas competencias que los usuarios, en sentido general, de sus virtualidades deben dominar, de lo contrario su utilidad sería nula. Sin embargo, se da también el hecho de que se constituyan en torno a ellas comunidades de usuarios que deben dominar en su conjunto lo que podríamos denominar una "cadena de competencias", otro concepto sistémico, que alude a que el sujeto de las competencias no son solamente las personas sino el colectivo, lo cual no es óbice para que cada uno de los miembros de la comunidad constituya su propia "cartera de competencias", un nuevo concepto sistémico,  y la ponga a disposición de su comunidad para que contribuyan al logro de los objetivos aceptados por  todos.

 

La intersección de estos tres conceptos: redes sociales, cadena de competencias y cartera de competencias, nos obliga a plantearnos la cuestión nuclear de este artículo con la siguientes preguntas: ¿cuáles son las competencias cuya necesidad suscita la creación y utilización de las redes sociales?¿cuál es su naturaleza?¿cómo deben ser gestionadas de cara su dominio por los que las necesitan?

 

Aunque el concepto de competencia tiene validez universal, es necesario clasificar las competencias para un mejor uso de las que se consideren necesarias en los perfiles profesionales que sean objeto de gestión. A nuestros propósitos basta con clasificarlas en competencias genéricas o transversales y competencias específicas. Las primeras son adecuadas para todos los puestos de trabajo que se cubren con un perfil o con varios perfiles relacionados (“colaborar en el diseño y gestión de los programas formativos para el personal de una empresa”, puede servir como ejemplo), mientras que las específicas son propias de un puesto o de un perfil profesional (“negociar con el cliente el alcance y los ámbitos de la auditoría de la comunicación” es un ejemplo claro). Quizá si añadimos que algunas serán individuales y otras sociales o comunitarias, quedará aclarada la respuesta a las anteriores preguntas.

 

La consideración de las competencias transversales y  las comunitarias provoca la relevancia especial que adquieren dos dimensiones importantes en el comportamiento de los empleados que tienen que dominar las competencias: las actitudes y de los valores y el compromiso radical con el proyecto de empresa. La pertenencia a las redes sociales y a la posible comunidad virtual que se conforma no se consigue sin aceptar el papel de las dimensiones a que nos referimos.

 

3.-La gestión de las competencias.

 

Gestión es la información y control de la situación o estado de las variables que configuran la realidad (aquí entendemos por control la posibilidad de intervenir para modificarla), es decir, que ambas dimensiones del concepto son necesarias, pues sin la información sobre la realidad que se gestiona el control para intervenir sobre sus componentes se torna imposible o ineficaz. En nuestro caso, la información sobre la existencia de las redes, sus virtualidades y sus exigencias respecto a las competencias necesarias, plantea a los responsables de la empresa la obligación de intervenir para crear la nueva situación que posibilite el éxito de las redes para los objetivos de la organización. De ahí que la aplicación del concepto de gestión a las competencias es pertinente y puede rendir sus frutos.

 

La gestión de las competencias es un proceso que se desarrolla en cinco fases: definición o identificación de competencias, normalización, formación, evaluación y certificación. Sin embargo, aquí, dentro de los objetivos del artículo, solamente nos vamos a referir a su formulación o identificación, dejando para otras ocasiones la explicación y aplicación de las restantes. La formulación o identificación de competencias es la fase del  proceso que trata de establecer, a partir de una o varias actividades de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñarlas satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, lo cual implica que se facilite la participación de los empleados durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. En el diseño de los perfiles profesionales que son necesarios, así como en la formulación de los itinerarios formativos para garantizar la adquisición de sus respectivas competencias, se tienen que realizar en nuestro modelo (sigue la idea del antiguo INEM)  las siguientes operaciones:

 

1.-Definir la competencia general la ocupación.

2.-Formulas las unidades de competencia que desarrollan la competencia general. Son o expresan el saber hacer complejo que define a un profesional.

3.-Determinar las realizaciones profesionales que componen cada una de las competencias. Expresan las tareas propias de cada competencia, los recursos que facilitan su ejecución y el objetivo que les da sentido para el profesional.

4.-Elegir los módulos o agrupaciones significativas de contenidos que constituyen el itinerario formativo de cada ocupación. Manifiestan las etapas del programa de formación que deberá ser diseñado para garantizar a los alumnos los aprendizajes necesarios para adquirir las competencias. Este proceso es el que seguiremos para el diseño de las ocupaciones que analizaremos en los próximos apartados.
 

5.-Destacar aquellos elementos del programa formativo, habitualmente considerados como simple parte del conjunto,  que adquieren en ocasiones especial relevancia.

 

6.-Diseño de dos perfiles profesionales: el coordinador de equipos de trabajo y el "community manager".

 

Hemos preferido, en lugar de elaborar un listado de competencias clave en este nuevo contexto, que por otra parte siempre sería discutible y discutid, elegir dos perfiles profesionales, cuya pertinencia está justificada, en el primer caso, por la permanente relevancia de la función de los equipos en el seno de empresas, sobre todo cuando se trata de propuestas de innovación (círculos de calidad, equipo de integrados de mejora, etc.), y, en el segundo, por la especificidad y novedad de esta figura, a la que hemos equiparado al propietario de proyecto o al facilitador de los equipos de  mejora, ambos perfiles de acendrada tradición en los programas de mejora de la calidad en las organizaciones. En ambos casos seguiremos las fases que hemos definido al final del apartado anterior.

 

4.1.-Perfil profesional del Coordinador de los equipos de empleados.

 

1º.-Competencia general del puesto.

 

El coordinador de los equipos de trabajo es responsable de elegir, de acuerdo con su manager, a los miembros del equipo; diseñar o colaborar en el diseño de los programas de formación en las competencias necesarias; evaluar el nivel inicial de las competencias exigidas que tienen su potenciales colaboradores; participar en las acciones de formación para la adquisición de las competencias; evaluar los procesos de adquisición de las competencias; determinar con los miembros del equipo las normas y reglas para el desempeño del trabajo y el funcionamiento del colectivo; evaluar el grado de dominio de las competencias en los lugares de trabajo, así como el grado de madurez del equipo.

 

2º.-Unidades de competencia.

 

1ª.-Seleccionar y motivar a los miembros del equipo asesorándose de profesionales especializados.

2ª.-Colaborar en el diseño de acciones de aprendizaje cooperativo y de trabajo en equipo, así como de las competencias específicas de su puesto.

3ª.-Evaluar el  nivel inicial que tiene sus colaboradores en el dominio de las competencias.

4ª.-Coordinar las acciones de formación de sus colaboradores, aunque sean impartidas por formadores externos.

5ª.-Determinar las normas y reglas para el trabajo en equipo, dando participación a su empleados y siguiendo las directrices de la organización.

6ª.-Evaluar el nivel que alcancen sus colaboradores en el ejercicio de las competencias en el puesto de trabajo, así como el nivel de madurez de los equipos de trabajo.

 

3º.-Realizaciones profesionales.

 

1.-Dirigir equipos de empleados, fomentando el compromiso consciente de sus miembros con los criterios y objetivos comunes, utilizando formas de coordinación propias para este tipo de empleados, con el fin de prevenir y corregir el desvío de los objetivos establecidos.

 

2.-Colaborar en el diseño de acciones de aprendizaje en equipo y de aprendizaje cooperativo, clarificando cuándo el modo de aprender es un medio o un objetivo, para evitar confusiones conceptuales que deriven en errores de diseño de los programas.

3.-Evaluar la adquisición de competencias grupales, utilizando instrumentos adecuados a los contenidos y objetivos del programa, que sean comprensibles para los empleados, para emitir un juicio de valor sobre el aprovechamiento del programa por éstos y la utilidad de los recursos.

4.-Reconocer o reforzar los logros de los equipos que dirige, aplicando los criterios generales de la empresa , los de la comunidad virtual y adaptándolos a las necesidades de sus colaboradores, para mantener el compromiso con el objetivo común.

5.-Definir normas y reglas para el trabajo grupal y para el aprendizaje cooperativo, utilizando para ello el diálogo y la discusión, a fin de evitar que sus colaboradores se sientan tratados como empleado inmaduros.

6.-Diagnosticar el nivel de madurez de su equipo de trabajo, a partir del análisis de sus convicciones colectivas y de sus intereses como miembros de ese grupo, para aplicar la metodología adecuada a la etapa diagnosticada.

 

4º.-Módulos formativos.

1.-Los equipos de empleados y el compromiso de sus miembros.
2.-El aprendizaje en equipo y el aprendizaje cooperativo.
3.-Los resultados colectivos del aprendizaje y su evaluación.
4.-La motivación en el aprendizaje.
5.-Las normas y reglas en los grupos: elaboración y compromiso.
6.-Evolución de los grupos: sus convicciones colectivas y los intereses de sus miembros.
 
5º.-Actitudes y valores relevantes.

- compromiso con el proyecto comunitarios.
- colaboración con los demás miembros del equipo.
- cumplimiento de las normas del grupo.
- valores y convicciones de la cultura empresarial.

 

4.1.-Perfil profesional del  Community Manager de las comunidades virtuales 

 

1º.- Competencia general.

El community manager es el directivo responsable de establecer los objetivos de su ámbito de trabajo en consonancia con las directrices de la empresa; seleccionar y dirigir su equipo de trabajo; manifestar el mayor grado de compromiso con el proyecto empresarial; evaluar la calidad del servicio que presta la comunidad virtual; gestionar la información que circula y asesorar a sus colaboradores y supervisar el funcionamiento de los procedimientos de las TIC.

 

2º.-Unidades de competencia.

1ª.- Gestionar equipo compuestos por personas autónomas.
2ª.- Dominar con maestría las herramientas de las TIC.
3ª.- Demostrar con su conducta compromiso con el proyecto colectivo.
4ª.- Revisar la información que circula por su comunidad virtual.
5ª.-Asesorar a su equipo en los temas de su competencia.
6ª.-Evaluar la calidad de la gestión comunitaria.

3º.-Realizaciones profesionales.

 

1.-Dirigir equipos de segundo nivel (coordinadores de equipos), fomentando el compromiso consciente de sus miembros con los criterios y objetivos comunes, utilizando formas de coordinación propias para este tipo de empleados, con el fin de prevenir y corregir el desvío de los objetivos establecidos.

2.-Manejar de forma eficaz las herramientas que utilice, teniendo en cuenta las exigencias de los medios y las finalidades de la información que elabora y transmite, recabando ayuda técnica si es necesario, para que el sistema de información de la comunidad virtual funcione de forma eficiente.

3.-Actuar teniendo como referente el proyecto de empresa en todas la situaciones personales y colectivas que se presenten, para animar a sus colaboradores a que sigan su manera de comportarse y consoliden las convicciones compartidas.

4.-Revisar el conjunto de la información, aplicando un proceso establecido de manera sistemática y teniendo en cuenta los datos de proceso que se produzcan,  y tomar medidas, si las circunstancias lo aconsejan, para que fluya de manera clara, rápida  y segura.

5.-Elaborar recomendaciones de ayuda, según las peticiones recibidas y por su propia iniciativa,  para que sus colaboradores desempeñen con eficacia las funciones asumidas.

6.-Redactar informes sobre la calidad del servicio, a partir de la información recogida por todos los canales establecidos y teniendo como referencia los objetivos de su ámbito, para mejorar el estado de su comunidad y de la empresa.

 

4º.-Modulos formativos.

 

1.-Los equipos de segundo nivel y su dirección.
2.-Las herramientas avanzadas de las TIC
3.-La cultura empresarial y el proyecto de la comunidad.
4.-La información sobre la comunidad y su tratamiento.
5.-Los informes sobre la calidad del servicio.
6.-El asesoramiento o consultoría de procesos.

5º.-Actitudes y valores relevantes.

- compromiso con el proyecto de empresa.
- facilitación del compromiso de miembros del equipo.
- cumplimiento  y mejora de las normas del grupo.
- valores y convicciones de la cultura empresarial.

 

5.- Referencias.

 

(1) MARTÍNEZ MUT, B. (1994): “Reingeniería de la evaluación de programas de formación”, en Teoría de la Educación. Revista Interuniversitaria. Vol. VI  1994, pp. 199-220.
(2) MARTÍNEZ MUT, B. (2005): “La educación laboral desde la formación por competencias” en VARIOS AUTORES. Pedagogía y Educación ante el siglo XXI. (pp 375-408). Madrid 2005. Departamento de Teoría e Historia de la Educación. Universidad Complutense de Madrid.