Artículos del mes

LAS COMPETENCIAS Y SUS CLASES: GENÉRICAS Y ESPECÍFICAS. LAS QUE SON CRÍTICAS: TIENEN QUE VER CON LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA

1.-Introducción.

El tema de las competencias sigue estando en la cresta de la actualidad, tanto da si es en las publicaciones empresariales, como en las preocupaciones de los buscadores de empleo, consultores en recursos humanos y otros especialistas interesados o afectados por el problema, máxime cuando el paro alcanza en España cifras escalofriantes.

El proceso de convergencia europea o proceso de Bolonia añade leña al asunto, pues entre los miembros de la comunidad universitaria (alumnos, profesores, personal de administración y servicios) no existe el acuerdo necesario sobre la misión de la Universidad ni sobre el estado de la educación universitaria en relación con la inserción laboral de los titulados. El suplemento CAMPUS daba informaciones sobre los resultados de un informe realizado por la ANECA, con el título “Los procesos de inserción laboral de los titulados universitarios en España”. Es curioso que entre sus conclusiones destaca que, en la opinión de los estudiantes que han participado en la investigación, no asoman en absoluto ninguno de los temas objeto de polémica dentro del mundo académico:

1º.-el rechazo a que las empresas participen en la formación académica,

2º.-las reservas contra la convergencia europea,

3º.-interés por los saberes clásicos en contra de una enseñanza basada en las competencias profesionales, 4º.-animadversión hacia la privatización de la educación superior.

 

En cambio se preocupan por su desorientación profesional, ven poco útil la formación académica para la inserción, etc. Yo, por mi experiencia como profesor de Mejora de habilidades profesionales en los estudios de Ingeniería, he podido constatar que los alumnos de cuarto o quinto de carrera desconocían cómo elaborar un currículo normalizado, cómo interpretar una oferta de trabajo que aparecía en la prensa especializada o cómo realizar una análisis DAFO de su situación en relación con la oferta de trabajo que estaban analizando en clase. Afortunadamente, en el ámbito empresarial las cosas funcionan ya de otra manera: nadie discute el valor de las competencias en lugar de una simple descripción de las tareas de un puesto en el correspondiente manual, se formulan claramente las competencias clave de determinados puestos y, para no alargarnos más en esta presentación, la selección de personas se hace en relación con las competencias requeridas para cada puesto de trabajo. Sin embargo, todavía observamos confusiones en el uso de conceptos y, como consecuencia, en la gestión de los procesos derivados de la elección de las competencias como nuevo referente, por cual creemos oportuno en GESDOCUMENT, empresa dedicada al asesoramiento en temas de RRHH, dedicar el artículo de este mes a clarificar todos los puntos que se ven afectados por este tema y comprometer nuestra posición al respecto.

2.-Las competencias: definición y clasificación.

Definimos la competencia como la “integración de conocimientos profesionales, habilidades y actitudes en la realización eficaz de las tareas propias de un puesto de trabajo en un contexto concreto”. De esta definición queremos destacar sus tres elementos:

1º.-integración de conocimientos, habilidades y actitudes,

2º.-realización eficaz de las tareas y

3º.-carácter específico del contexto.

 

Como de esta definición derivan efectos para todas las fases de la gestión de la competencia, resaltamos la necesidad de determinar su componentes esenciales o realizaciones profesionales (tareas profesionales se denominan en algún modelo), que expresan lo que el profesional ejecuta, con qué medios y para qué realiza ese saber hacer menos complejo que la competencia. En nuestro modelo, a partir de ellas se seleccionan los módulos o unidades de contenido significativas que componen el correspondiente itinerario formativo que garantiza la adquisición por el aprendiz de las competencias requeridas en el perfil de la ocupación o puesto de trabajo.

Como ejemplo de una definición de competencias, se proponen las correspondientes al Auditor de formación en la empresa, así como sus derivados para el itinerario formativo.

A).-Competencias:

1ª.-Seleccionar los miembros del equipo auditor.

2ª.-Negociar con el cliente el alcance y los ámbitos de la auditoría.

3ª.-Formar a los auditores en los contenidos del proceso auditor.

4ª.-Elaborar informes de auditoría a partir de los datos registrados.

5ª.-Dirigir equipos de auditores internos y externos.

6ª.-Realizar la auditoría siguiendo el modelo y el proceso previsto y

7ª.-Relacionarse de forma eficaz con todos los participantes en el proceso.

 

B) Realizaciones profesionales:

1ª.-Colaborar en el diseño de auditorías de formación, a partir del marco de referencia del sistema formativo y de la empresa como sistema y pensando en las características de los auditores, para facilitar la persistencia de esta herramienta como una función del sistema.

2ª.-Preparar o seleccionar los materiales necesarios para la auditoría, teniendo en cuenta las características del proceso o fase del proceso que se va a auditar, los criterios de referencia y los auditores, para posibilitar su efectiva realización.

3ª.-Realizar auditorías de gestión de la formación, utilizando los recursos personales y materiales preparados y contando con la participación de los gestores del programa, a fin de emitir un juicio de valor sobre el cumplimiento de los criterios de referencia.

4ª.-Evaluar el resultado de las acciones formativas, utilizando instrumentos adecuados a los contenidos y objetivos del programa, que sean comprensibles para los alumnos, para emitir un juicio de valor sobre el aprovechamiento del programa por éstos y la utilidad de los recursos.

5ª.-Elaborar informes sobre la gestión de los programas  de formación que les sean asignados, pensando en diferentes tipos de clientes y respetando la objetividad de los datos obtenidos, para facilitar la comprensión de los cambios por parte de aquéllos.

6ª.-Definir criterios de referencia para la auditoría y la evaluación y seleccionar los indicadores adecuados, teniendo en cuenta las exigencias de la empresa para la formación, el propio modelo de gestión de la formación y las características funcionales de los programas.

7ª.-Elaborar recomendaciones de consolidación y mejora de las acciones o programas auditados o evaluados, a partir de los resultados obtenidos y teniendo en cuenta el marco de referencia del programa y los distintos clientes reales de la formación, para contribuir a la mejora de la gestión del sistema formativo y servicio que presta a la empresa.

 

C) Conocimientos profesionales:Los sistemas de gestión de la calidad. Características propias de cada Modelo. La comunicación en la empresa. Clases de auditoría. El procedimiento de la auditoría de la formación. Los procesos de la empresa auditada. Los equipos de trabajo.

D) Actitudes favorables a la Comunicación interpersonal, Aceptación de opiniones divergentes, Cooperación en el seno de los equipos, Satisfacción de las necesidades de los clientes.

E) Habilidades: Neutralidad, Redactar en estilo sencillo y claro, Manejo de recursos de apoyo, Ética y compromiso, Resistencia a la presión de los otros y del trabajo, Toma de decisiones.

F).-Módulos de su itinerario formativo:

1.-La auditoría de formación y la gestión del sistema formativo.

2.-Los materiales necesarios para la auditoría.

3.-La realización de la auditoría.

4.-El resultado de las acciones formativas y su evaluación.

5.-Los informes de la auditoría y las necesidades de los clientes.

6.-Los criterios de referencia para la auditoría y los indicadores.

7.-La mejora de los programas y de las acciones formativas.

8.-La comunicación en la empresa y el trabajo en equipo. Con este ejemplo de perfil profesional queda claro, en nuestra opinión, el mapa conceptual básico que deriva de las competencias como referente, a partir del cual se puede completar el conjunto de procesos de gestión de las personas para facilitar su plena integración en la empresa que los contrata: selección, evaluación, formación y promoción, entre otros.
 

Aunque el concepto tiene validez universal, es necesario clasificar las competencias para un mejor uso de las que se consideren necesarias en los perfiles profesionales objeto de gestión. A nuestros propósitos basta con clasificarlas en competencias genéricas o transversales y competencias específicas. Las primeras son adecuadas para todos los puestos de trabajo que se cubren con un perfil o con varios perfiles relacionados (“colaborar en el diseño y gestión de los programas formativos para el personal de una empresa”, puede servir como ejemplo), mientras que las específicas son propias de un puesto o de un perfil profesional (“negociar con el cliente el alcance y los ámbitos de la auditoría” es un ejemplo claro). Otra clasificación posible es la que se basa en los niveles de competencias requeridos para los diferentes puestos de trabajo de una organización o departamento: personal de base, el especialista, el jefe de equipo, el director de un departamento, etc., aunque en este caso las realizaciones profesionales o los elementos de las competencias clarificarían mejor el significado de la clasificación.

En el modelo del SENA (Servicio Nacional de Aprendizaje) de Colombia, por ejemplo, a las realizaciones profesionales se las denomina elementos y a las competencias, unidades de competencia.
3.-La polémica alrededor de las competencias. Los prejuicios ideológicos sobre la sociedad, la empresa e incluso la educación.
Se está produciendo un debate público y bastante extenso sobre la función de la Universidad en relación con el tipo de titulados que deben formarse en sus aulas, laboratorios y talleres, así como sobre las competencias que aquéllos deben alcanzar para que puedan cumplir con eficacia las funciones que de ellos esperan las organizaciones que les contratan y la sociedad en general, como retorno del capital invertido en el funcionamiento de las instituciones universitarias. Sin embargo, en ocasiones se plantean falsos dilemas que no ayudan a clarificar el debate; un ejemplo de ellos sería el que enfrenta a “la Universidad como formadora de profesionales para el mundo laboral” con “la Universidad como formadora de personas capaces de resolver problemas abstractos y con hábitos de trabajo intelectual”. Para mí es un caso típico de uso confuso de los conceptos y de los objetivos de la institución universitaria, lo que conduce a no informar clara y distintamente al lector interesado. La idea de la confusión es “la contraposición entre profesionales y resolver problemas abstractos”.
Para desmontar este falso razonamiento hay que preguntarse, en primer lugar: ¿es que el profesional que sale de la Universidad no es competente para resolver problemas abstractos? ¿Es que la profesionalidad no supone la transferencia de conocimientos a la solución de los problemas reales y concretos? Retomemos el concepto de competencia como “la realización eficaz de las tareas propias de un puesto de trabajo, integrando para ello conocimientos profesionales, capacidades y actitudes”; aceptemos que el pensamiento abstracto es una dimensión de la capacidad intelectual de la persona y que ésta puede aplicarla a resolver cualquier tipo de problema para el que aquélla sea pertinente; y tratemos de considerar “Resolver problemas” como competencia profesional de los egresados universitarios, con los componentes que hay que integrar para realizar eficazmente la tarea concreta a que se refiere la competencia. Hagámoslo con un ejemplo de competencia de tipo instrumental: “resolver los problemas de calidad derivados de las quejas de los clientes de un producto o servicio”. Aquí habrá que integrar conocimientos profesionales sobre calidad, gestión preventiva, quejas y reclamaciones, características del producto o servicio, etc., con actitudes de respeto a las demandas de los clientes, a la propia profesionalidad de los técnicos de calidad, a la misión de la empresa, etc., así como con habilidades intelectuales de carácter metodológico como “problem solving” o solución creativa de problemas, elaboración de un sistema de tratamiento de las sugerencias, etc. ¿Dónde situamos al pensamiento abstracto? o ¿decidimos que, como el que nos ocupa es un problema real y concreto, entonces no hay que utilizarlo? ¿No será mejor considerarlo como una capacidad de tipo transversal necesaria para alcanzar el nivel de eficacia definido en las competencias para determinados niveles de profesionalidad?

4.-La formulación de competencias: es importante hacerla de forma correcta, de lo contrario no cumplen su función de referente.
La formulación o identificación de competencias es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, lo cual implica que se facilite la participación de los trabajadores durante los talleres de análisis. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo. Se dispone de diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional, el método "desarrollo de un currículo" (DACUM, por sus siglas en inglés) así como sus variantes SCID y AMOD y las metodologías caracterizadas por centrarse en la identificación de competencias claves, de corte conductista. Es importante acertar el enfoque de la definición o identificación de competencias, de lo contrario su normalización, formación, evaluación y certificación (estas cinco fases componen el proceso de gestión de las competencias, aunque en cada caso sólo podamos necesitar alguna de ellas) pueden resultar equivocados por no tener claros los puntos de referencia que proporciona la adecuada identificación. En el apartado segundo ya hemos desarrollado con detalle el conjunto de los elementos de la fase de identificación: competencias, realizaciones profesionales, conocimientos profesionales, habilidades o capacidades y actitudes o valores. En cambio si tuviéramos solamente la formulación “auditar el sistema formativo de formación en la empresa”, careceríamos de referencias claras para gestionar eficaz y eficientemente las demás fases del proceso.

5.-Las competencias clave de todos los empleados.
Tienen que ver, aunque a distintos niveles, con la misión, la visión y la estrategia de las organizaciones (la sociedad, la empresa, los centros educativos, etc.). Algunas de las competencias clave en que más se insiste hoy desde la óptica de la gestión de recursos humanos tienen que ver con la generación de actitudes enfocadas hacia la iniciativa, la resolución de problemas, el pensamiento abstracto, la interpretación y la anticipación. En cada empresa se requerirán competencias clave propias de su modo de entender el negocio, la naturaleza de las personas, el valor de sus relaciones con el entorno que la acoge, etc. Las denominadas por algunos organismos internacionales “competencias referenciales” (son dieciséis) tienen que ver con este carácter de vinculación con los tres aspectos intrínsecos en la vida de las organizaciones: misión, visión y estrategia.

Veamos cuatro elegidas como ejemplo:

1) Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión, liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas, capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión;

2) Formar equipos de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida;

3) Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación, y

4) Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, -ejercer liderazgo y dejarse liderar- opinar y aceptar opiniones de los demás.

En conclusión, queremos destacar que es relevante para la gestión de los RRHH, y sobre todo para una evaluación y selección de calidad de las personas que se requieren para los puestos de trabajo objeto de estudio, adoptar el enfoque de competencias y gestionarlo como un todo, aunque en ocasiones solamente se pongan en marcha algunas de las fases del proceso. Queremos decir que sin una buena identificación de las competencias, por ejemplo, es imposible realizar bien la evaluación de las realizaciones profesionales de los candidatos y ofrecer, por tanto, a los clientes del proceso de selección el mejor de los evaluados.